Všetky informácie, hodnotenia, rady a odporúčania opisujú situáciu v rezorte obrany v polovici nultých rokov. Tento blog vychádza z výsledkov definovaných vo výstupoch organizačno–personálneho auditu [1] a z mojich spomienok. Napriek významnému časovému odstupu si myslím, že môže zaujať všetkých, ktorí sa zaujímajú o kvalitu a efektívnosť našej štátnej a verejnej správy.
Zadávateľ projektu očakával odpovede na nasledovné otázky:
Aké zmeny v spôsobe organizovania a riadenia rezortu obrany odporúčame zrealizovať?
Aké úspory v nákladoch, s dôrazom na personálne náklady, môže dosiahnuť?
Nemá zmysel podrobne opisovať priebeh a výstupy projektu, ktorý trval takmer dva roky, každý, kto má záujem si detaily o návrhoch a odporúčaniach dokáže prečítať vo výstupných dokumentoch auditu. Sústredím sa len na tie najdôležitejšie, ktoré majú podľa nadčasový a univerzálny charakter.
Civili verzus vojaci
Atmosféru na ministerstve obrany v čase realizácie auditu výrazne ovplyvňoval vzťah medzi jeho civilnou časťou (ministerstvom) a jeho vojenskou časťou (generálnym štábom). Ústava SR jasne definuje podriadenie vojenskej moci civilnej vláde, čo je nesporne dôležité pravidlo v demokratickej krajine, pričom toto podriadenie sa vo svete deje dvomi krajnými spôsobmi:
- armáda je samostatným právnym subjektom a má v spôsobe riadenia rezortu obrany a štátu z toho vyplývajúce postavenie,
- armáda je integrovaná, t.j. pohltená, rozpustená z organizačného a riadiaceho pohľadu do ministerstva, bez právnej subjektivity.
U nás sa po revolúcii presadil a implementoval druhý spôsob. Donekonečna sa celé roky diskutovalo o tzv. integrovanom ministerstve, pričom si pod týmto pojmom predstavoval každý niečo iné, čo sa nutne prejavilo v riadení a organizovaní rezortu. Nerozhodnosť pri implementovaní konceptu tzv. integrovaného ministerstva sa podpísala pod veľké procesné, organizačné a riadiace deformácie v rezorte.
Všetky tieto „deformácie“ sme zmapovali a v návrhu novej štruktúry navrhli odstrániť.
Obstarávanie veľkých zákaziek
V návrhu sme podporili proces centrálneho útvaru zodpovedného za obstarávanie v celom rezorte ministerstva obrany. Okrem štandardných problémov s verejným obstarávaním, s ktorými sa dalo stretnúť na každom ústrednom orgáne štátnej správy (podozrenia na netransparetnosť výberu dodávateľov, čudné výberové podmienky, …) sme boli v podmienkach rezortu konfrontovaní s jedným neštandardným problémov. Obstarávanie veľkých zákaziek na dodávky vojenskej techniky alebo iných látok potrebných pre zabezpečenie funkčnosti ozbrojených síl, sa dialo v súlade s dlhodobým plánovaním, čo by sa mohlo zdať v poriadku.
Horšie bolo, že väčšina nákupov sa koncentrovala do posledného štvrťroku a ak by sa neuskutočnili, potom by peniaze „prepadli“. Získali sme 99% istotu, že mnohí z tých, ktorí mali možnosť pripravovať zákazky v zmysle dlhodobého plánovania, ich vedome „manažovali“ tak, aby tie, na ktorých nemali osobný záujem a boli vysoko v poradí realizácie výrazne zaostávali v príprave a naopak na tých, ktorých realizáciu z akéhokoľvek dôvodu preferovali, pracovali mimoriadne intenzívne. Dobre vedeli, že od septembra, keď sa minister začne po skončených dovolenkách intenzívne zaujímať o stav realizácie verejných obstarávaní súvisiacich s veľkými projektami, prichádza ich veľká chvíľa. V časovej tiesni, čím rýchlejšie sa blížil koniec roku, tým viac sa do popredia dostávali tie projekty, ktoré boli dobre pripravené. A mnohé z tých, ktoré boli mimoriadne dôležité pre zabezpečenie bojaschopnosti armády, sa odsunuli do budúcnosti.
„Trh“ vo vnútri rezortu
Čím viac sme spoznávali rezort a jeho „tajomstvá“, tým viac sme chápali, že na dosiahnutie zásadnej zmeny nebude stačiť odstrániť deformácie v jeho riadení a organizovaní. Bolo treba narušiť celý súčasný systém a nahradiť ho novým, ktorý by dokázal zaútočiť na paradigmy myslenia a správania zamestnancov rezortu, nezávisle od toho či boli v uniforme alebo vo svetri. Rozhodli sme sa preto prezentovať vedeniu ministerstva ako jeden z hlavných záverov auditu potrebu zmeniť súčasný systém ekonomického riadenia rezortu, pričom sme definovali tri princípy tejto zmeny:
- Všetky vzťahy a s nimi súvisiace výdavky, ktoré je možné riešiť formou interných dodávateľsko – odberateľských vzťahov budú takto organizačne vyriešené.
- Každý manažér s delegovanými právomocami v oblasti plánovania a čerpania výdavkov bude rozhodovať o čerpaní všetkých výdavkov, ktoré súvisia s organizačným útvarom, ktorý riadi.
- Systém ekonomických pravidiel bude podporovaný systémom odmeňovania, ktorý bude motivovať manažérov s delegovanými právomocami k ekonomickému správaniu sa.
Ľudské zdroje
Okrem novej organizačnej štruktúry a zmeny systému ekonomického riadenia sme medzi hlavnými výstupmi auditu prezentovali návrh na zníženie počtov zamestnancov v rezorte. V tom čase sme už mali skúsenosti s niekoľkými auditmi na ministerstvách a pochopili sme, že počet zamestnancov a výška osobných nákladov nie sú hlavným problémom ministerstiev, resp. iných ústredných orgánov štátnej správy. Oveľa väčším problémov bola relatívne nízka produktivita práce sprevádzaná nízkou kvalitou práce.
Zdalo sa nám, že znižovať osobné náklady v rezortoch tým, že sa zníži počet zamestnancov nijako nezmení nízku produktivitu a kvalitu práce zamestnancov rezortu. Zmysluplnejšie sa nám zdalo znížiť počet zamestnancov s tým, že ušetrené osobné náklady sa použijú na zvýšenie platov tých, ktorí v rezorte zostanú. Zvyšovanie miezd by malo byť robené pod podmienkou, že sa v rezorte zrealizujú reformy zamerané na zvyšovanie produktivity a kvality práce. Tento prístup sme aplikovali aj pri návrhu optimalizácie zamestnancov, t.j. optimalizovali sme v nevyhnutne nutnej miere a viacej sme sa zamerali na presvedčovanie vedenia rezortu k rozhodnutiu o veľkých reformách.
Rozhodnutie vedenia
Vedenie ministerstva obrany v druhej polovici roku 2005 nakoniec, po krátkom váhaní, schválilo všetky navrhované reformy a my sme spolu s desiatkami ľudí z rezortu, ktorých sme postupne „nakazili“ chuťou robiť zmeny, ich mohli začať realizovať.
Okrem oficiálnych cieľov sme mali jeden neoficiálny, ktorého splnenie nás nútilo realizovať všetky potrebné kroky veľmi efektívne. Chceli sme do volieb v roku 2006 stihnúť všetky zmeny rozbehnúť do takej miery, aby ich bolo možné zrušiť len s veľkými ťažkosťami.
Nasledovný prehľad obsahuje realizačné kroky celej reformy, ktoré schválilo vedenie ministerstva:
- schválenie novej organizačnej štruktúry vedením MO SR,
- schválenie systemizácie zamestnancov,
- schválenie nového organizačného poriadku, prehodnotenie potreby aktualizácie ostatnej dokumentácie ministerstva z dôvodu organizačných zmien (interné normatívne akty, manuály a pod.),
- výber riadiacich zamestnancov vedením ministerstva,
- identifikácia zamestnancov, s ktorými má byť ukončený pracovný pomer,
- oboznámenie zamestnancov MO SR s novou organizačnou štruktúrou a úlohami jednotlivých organizačných útvarov,
- návrh priestorového usporiadania útvarov a sťahovanie útvarov,
- preradenie zamestnancov medzi útvarmi ministerstva,
- preberanie agendy medzi jednotlivými organizačnými útvarmi,
- preberanie agendy od pracovníkov, s ktorými bol ukončený pracovný pomer,
- definovanie nových pravidiel motivácie a odmeňovania zamestnancov,
- vypracovanie ekonomických pravidiel riadenia rezortu,
- Vznik SPS a CS,
- Novelizácia najdôležitejších INA (vyzbrojovanie, obranné plánovanie, investičné pravidlá, logistika a služby).
K niektorým realizačným krokom sa bližšie vyjadrím v ďalších bodoch.
Vznik stredísk podporných služieb (SPS)
Postupne vznikli centrálne útvary pre vykonávanie podporných služieb, tzv.Strediská podporných služieb (SPS), ktoré mali poskytovať presne definovaný okruh služieb pre ostatné organizačné útvary v rezorte. Tieto si mali objednávať množstvo dodaných služieb od SPS na základe vopred dohodnutých pravidiel (SLA – Servis Level Agreements).
Do konca roku 2015 a do polovice roku 2016 postupne vznikli tieto SPS:
SPS – Účtovníctvo a mzdy.
SPS – Správa nehnuteľného majetku.
SPS – Právne služby.
SPS – Informatika.
SPS – Logistika a služby.
Za každou SPS si predstavte desiatky až stovky zamestnancov, každá z nich by bola veľkou firmou vo svojom odbore. Pre jednotlivé SPS vznikli cenníky výkonov, v zmysle týchto cenníkov sa začal plánovať rozpočet pre rok 2006.
Dopad na myslenie a správanie objednávateľov služieb SPS (čiže oprávnených vedúcich na ministerstve, generálnom štábe a jednotlivých veliteľstvách) bol viac ako dramatický. Keď objednávatelia videli koľko majú „platiť“ za prenájom priestorov pre SPS Správy nehnuteľného majetku, koľko majú platiť za licencie pre SPS-Informatika, koľko za spracovanie miezd a účtovných reportov, tak spontánne redukovali objem objednaných služieb, čo malo drastické následky pre ekonomiku SPS. Prvé dva roky sme mali schválené moratórium, ale po uplynutí tejto doby mali byť SPS vystavené priamym dopadom interného „trhu“ a neskôr sa mali dostať pod tlak externého podnikateľského prostredia.
Odmeňovanie a motivácia
Do realizácie sme pripravili dve dôležité zmeny.
Použitie ušetrených osobných nákladov tých zamestnancov, ktorí z rezortu odišli v dôsledku optimalizácie ľudských zdrojov, na zvýšenie miezd vybraných zamestnancov.
Vznikol návrh odmeňovania tých manažérov a zamestnancov, ktorí mali reálnu zodpovednosť za ekonomické riadenie príslušného organizačného útvaru rezortu.
Nástup nového vedenia
Do volieb v roku 2006 sa nám spoločne s ľuďmi v rezorte podarilo všetky reformy dotiahnuť do plánovaných realizačných fáz.
Po voľbách sme sa snažili presviedčať nové vedenie ministerstva, že má zmysel pokračovať v reformách. Rýchlo sme pochopili, že presvedčovanie nevedie k cieľu, pre mňa bolo povestným posledným klincom stretnutie s nemenovaných vysokým predstaviteľom nového vedenia ministerstva obrany, ktorý si počas nášho vysvetľovania sadol oproti nám do tureckého posedu priamo na kancelársky stôl a znudene sa pozeral do svetlej budúcnosti, t.j. do otvoreného okna za nami.
Táto návšteva v priestoroch ministerstva obrany bola mojou ostatnou návštevou na mnoho ďalších rokov.
Na záver pár poznámok a ponaučení majúcich všeobecnú platnosť:
- Potvrdilo sa všeobecne známe pravidlo, že keď má zmenový, či optimalizačný projekt podporu vedenia, tak jeho šanca na úspech je mimoriadne vysoká a závisí najmä od kvality poradcov. A naopak.
- Opäť sme si potvrdili, že lokálne audity, ktoré hľadajú zlepšenia v rámci jedného, akokoľvek veľkého rezortu, sú odsúdené na neúspech a to buď preto, lebo všetky sa postupne „rozriedia“ v mori všadeprítomnej priemernosti v jeho okolí alebo preto, lebo príde nové vedenie.
[1] Organizačno-personálny audit a naň nadväzujúci implementačný projekt realizovala v rokoch 2004 až 2006 firma S&K Management Systems, ktorá sa v roku 2006 premenovala na súčasné CENTIRE.
PHOTO: zdroj stránka www.mosr.sk